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Es muy poco probable que los CTO de una startups sean CTO de carrera, pocos de ellos han hecho un MBA y vienen de otro entorno corporativo.
Suelen pertenecer a una de las siguientes categorías
- Fundador: era el fundador del grupo que sabía algo de código y construyó la primera versión del producto, ha empezado a contratar al equipo y generalmente viene de un entorno de trabajos de colaborador individual donde ha estado cortando código
- Contratación en la fase inicial: muy parecido a lo anterior, pero a menudo se trata de alguien que desempeñaba un papel de gestión o liderazgo en otra organización, ya que cuando el equipo estaba comenzando se detectó la necesidad de alguien que gestionara un equipo de ingenieros y
- Director de Tecnología/Ejecutivo con experiencia: Mucho más inusual y si estás en esta categoría, disculpa pero este artículo no está realmente dirigido a ti ….
El camino más normal para llegar al puesto de director de tecnología de una empresa es, con mucho, el de la ingeniería (software/hardware) y suele ser la persona que ha desarrollado la mayor parte de la versión 1 del producto.
Las startups son empresas que cambian todo el tiempo; el rápido ritmo de experimentación, entrega y cambio es lo que las convierte en un lugar de trabajo increíblemente emocionante, gratificante y francamente frustrante.
Justo cuando crees que tienes controlado tu trabajo, todo se desplaza, crece o cambia y tienes que luchar para aprender a nadar de nuevo en lo que de repente se ha convertido en tu nueva normalidad.
Los roles de liderazgo en las startups son, por lo tanto, más nebulosos que en otras empresas y la verdad es que a menudo estos roles son un híbrido entre colaborador y gestor. Eres pobre en recursos (normalmente) y en tiempo (definitivamente), así que lo más estratégico suele ser escribir el prototipo de la característica x o mantener el proyecto de y, pero esto es, con gran diferencia, la parte menos importante de tu papel ahora.
Ante todo, eres un líder de una parte de la organización y, como tal, tu objetivo principal es llevar a la gente a remar en la dirección correcta.
Visión y dirección de un CTO de una startup
Una de las cosas más difíciles en torno a las startups es la incertidumbre de todo o en palabras de Eric Reis de The Lean Start Up … «Una startup es una institución humana diseñada para ofrecer un nuevo producto o servicio en condiciones de extrema incertidumbre»
Confías en que tienes una buena idea/producto/visión pero no puedes estar seguro, todavía estás encontrando tu producto-mercado-ajuste y trabajando duro para probar la viabilidad de la empresa. Esto llena a los equipos de un nivel básico de angustia.
Tu papel como CTO de una startup es traducir la visión y la misión de la empresa a los miembros técnicos de tu organización. Tienes que asegurarte de que la estrategia en la que están trabajando está clara.
Tienen que saber el por qué de lo que están trabajando. Es un elemento crucial para mantener a la gente motivada para mantener el rumbo, identificar los escollos del enfoque actual, encontrar soluciones novedosas y pragmáticas a los problemas técnicos y de los clientes y comprometerse a construir una cultura que funcione para usted y su empresa.
Esta es una de las cosas más difíciles de manejar para los tipos de cabeza abajo (como muchos ingenieros).
Requiere una comunicación constante, un reagrupamiento constante y una fuerte conexión con el resultado y la visión del negocio.
Tienes que controlar la empresa en su conjunto, no puedes ignorar a los clientes/ventas/finanzas/operaciones, ya que todos son reflejos que te permiten transmitir una misión sólida a tu equipo.
Contratación
Hay que construir una cantera de talento escalable, hay que pensar en el juego a largo plazo y más allá de cuando sólo se puede atraer a los amigos de los amigos.
Contratar a personas de las que puedas aprender te hará mejor en tu trabajo y los fundadores que luchan con este concepto, se enfrentan a mayores retos que los que lo adoptan.
Es parte del CTO de una startup ser un embajador de la marca de contratación y establecer las barandillas de contratación para que su empresa crezca y prospere.
Las buenas marcas de contratación tardan años en construirse, por lo que hay que empezar pronto a hablar de lo que se está creando, de la cultura y el entorno que se desea y hablar mucho con la gente de fuera de la propia empresa.
Tomar decisiones
Si has tenido éxito en la contratación, probablemente estés llenando el org con gente muy buena, que es capaz de resolver problemas y pensar en soluciones creativas.
La otra cosa que tiende a crecer es el número de decisiones en las que hay más de una opción viable, donde ninguna de las opciones es obviamente peor que la otra.
Uno de los valores más fuertes de la función de director de tecnología es poder asumir la responsabilidad de una decisión y simplemente tomarla.
Es poco probable que te arrepientas de la decisión más de lo que lamentas el tiempo perdido pensando en ella. También puede liberar a su equipo de la angustia de tener que tomar una decisión con información incompleta, o simplemente sin la mejor opción clara.
Responsabilidad y autonomía
A pesar del poder que supone ser el responsable de la toma de decisiones, debes utilizarlo con prudencia.
Una de tus funciones principales del CTO de una startup es asegurarte de que construyes una organización escalable y de que haces crecer el talento dentro de la organización para que asuma la responsabilidad pero también tenga autonomía para tomar sus propias decisiones. No quiere que todas las decisiones se tomen al más alto nivel, sino que quiere capacitar a las grandes personas que ha contratado para que saquen el máximo provecho de su función.
Esto significa que hay que establecer unos límites claros de dónde empiezan y terminan sus competencias, hay que establecer una orientación clara de lo que es bueno, hay que tener claros los objetivos (que vuelven a la visión y la misión para que todo se refuerce)
Entrega y medición
Una startup de producto que no está enviando características no está aprendiendo realmente de su mercado/cliente y, como tal, probablemente no está progresando tan bien como debería.
Todo consiste en aprender y probar, por lo que una parte fundamental del papel de todos en una empresa emergente es ayudar a entregar, los experimentos y las características completas deben enviarse rápidamente, hay que hacer llamadas pragmáticas para asegurarse de que no se están cocinando demasiado las soluciones tecnológicas antes de que se haya aprendido realmente cómo los clientes las utilizarán.
También hay que pensar en medir todo lo que se envía para poder responder a esas preguntas. De este modo, el director de tecnología de una startup también se centra en el producto.
Planificación estratégica
La planificación estratégica ocupa el último lugar de la lista por una razón, no es algo a lo que dedicarás gran parte de tu día (bueno, en realidad estará impregnado en todo), pero tu función es alinear la estrategia tecnológica con los objetivos de la empresa.
De este modo, tu planificación estratégica gira más en torno a «qué no vamos a resolver todavía» y a tener claros los riesgos que has optado por asumir como líder tecnológico.
«Oh, no necesitaremos escalar eso hasta dentro de unos años, así que vamos a construirlo en el monolito, estará bien por ahora» frente a «Oh, eso abrirá una enorme vulnerabilidad de seguridad mañana, así que deberíamos arreglarlo ahora».
Todos estos aspectos clave forman parte de las atribuciones del director de tecnología, pero depende de ti el grado de atención que prestes a cada uno de ellos en detrimento de los demás.
¡Pero no estoy haciendo nada!
Los mayores problemas que he visto a los CTO de una startup es el paso de lo técnico a lo directivo. Que reconozcan y se adapten al hecho de que su trabajo ya no consiste en escribir código, lanzar la versión, enviar el código a producción.
Ya no reciben el golpe de endorfina de una solicitud de extracción para saber que están haciendo un trabajo valioso.
Sus bucles de retroalimentación se alargan a semanas o meses en lugar de horas, ya que su trabajo tiene una visión más a largo plazo y más estratégica.
Puede ser difícil de manejar, puede hacerte cuestionar tu valor para la organización.
Pero créeme, porque sé por experiencia personal y por los que entreno, que si solucionas la mayoría de las cuestiones anteriores, estás ayudando a construir una organización de alto rendimiento y, al mismo tiempo, aprendiendo a un ritmo tal que te estás convirtiendo en un CTO muy eficaz y muy valioso.
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